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中远关西霍丛林参加中国制造业管理年会国际论坛

中远关西霍丛林参加中国制造业管理年会国际论坛

2006年11月27日

据中国涂料消息，由上海爱波瑞管理咨询有限公司主办的第三届制造业管理年会国际论坛于2006年11月25日—26日在中国天津举行！论坛主题为：精益管理——打造全球化视野下中国制造业核心竞争力。下面是中远关西部化工有限公司总经理霍丛林在论坛中的讲话。

各位领导，各位企业家，女士们，先生们，早上好我是中远关西部化工有限公司总经理霍丛林。很高兴今天有机会向大家汇报我们的工作，我非常荣幸，也非常高兴，希望得到德威领导和各位企业家的指导。

我汇报的题目是《精益思想在企业流程再造中的运用》。首先向各位领导和企业家介绍一下我们公司的情况。中远关西涂料化工有限公司是中日合资企业，大股东是中远集团下属的香港中远国际控股公司(中远控股)，占63.07%的股份，第二大股东是日本关西涂料，日本关西涂料占35.29%的股份，另外还有一多点的股份是上海三家合股。

精益管理来讲应该说是丰田公司创造的奇迹，实际上关西涂料是丰田汽车的供应商，关西涂料基本上是跟着丰田汽车走，当然我们不是汽车涂料，我们因为是跟中远合资的，我们是集装箱涂料和远洋船舶的涂料，还有工业涂料。说日本关西涂料跟丰田走？为什么这么说？丰田汽车厂在哪里建厂？关西涂料厂就在哪里建。所以目前关西涂料在中国有汽车涂料生产厂5家，我们跟中远合作有2家，其中在天津开发区也有一家，我2是实验力传感器部份们中远关西涂料是两家厂，一个是1992年在天津开发区第五大街建了天津逢源关西涂料有限公司，另外1995年底在上海宝山区间了一个上海中远关系工业公司，今年五月乐陵份，双方股东同意，在广东的珠海再建了一个珠海关西涂料有限公司，预计到今年年底，土建工程可以封顶。

我们中远关西涂料重点是船舶涂料和集装箱涂料，再有就是工业涂料，我们不生产汽车涂料也不生产民用涂料。这是公司的基本情况。

为什么要搞精益管理？我介绍一下我们的背景。其中包括这么三个方面，第一个就是激烈的市场竞争逼得我们不得不提高管理水平，如何提高管理水平？当然日本关西自从合资以后，一直在搞5S，5S也应该是精益管理的一部分；再有像中远集团在中国，ISO9000西方国家要求中国企业搞ISO9000，一直到现在也在搞。但是好象没有精益管理思想作用大。所以在激烈的市场竞争当中，再想提高管理水平，我认为就是要搞精益管理。这是第一个背景。

第二个背景，也是我们中远集团的要求。中远集团提出2006年为精益管理年，把它作为一个战略部署，经过长期搞精益管理，上半年中远集团开了很多会议，也搞了很多讲座推行精益管理。因为我们股东是属于香港的，最后选来选去，选到中远关西涂料，说你们是制造业，因为中远都是船舶服务业、物流服务业，丰田是制造业，正好你们也是制造业，虽然说你们公司小一点，但是更贴近制造业。但是你选定我们这么多点，你上半年开了那么多会，一次也没让我们参加，你选我们我们对精益管理一窃不通。这是第二个背景。

第三个就是关西涂料是全能的公司，比如说采购、仓储、技术、服务、配方研究、工艺、生产等等全都有。这些方面哪个方面做不好都会影响产品的质量。也会影响我们的销售，所以在这三个背景下，我们开始搞精益管理。

怎么搞精益管理？开始的时候，我们也没有找咨询公司，当然上级领导给我们推荐一些书，我们自己也买了一些书，上级领导推荐的书叫《精益思想》，这本书好象是美国人总结的丰田的精益管理经验，然后中国人翻译出来，每个部门起码要买两本开始学。但是学习了一段时间大家都反映这本书看不懂，因为它是美国人写的，是美国人的习惯，比如说它讲价值这一章，什么叫价值呢？中国人肯定先有一个定义，但是美国人编完书以后找不到什么叫价值，还得自己蒙，价值大家都知道，确定是什么不知道，总体宏观的是知道的，但是想在这本书上找确切地什么是价值就是找不到。后来没有办法，我就说这么办，每个部门都是有ISO9000的内审员，你们就是的无水洗车学习骨干，每个部门的部门长和副部门长你们也是学习的骨干，每天你们要用十分钟或者一刻钟的时间组织部门人员讨论、学习、理解精益思想。学习完以后，每个星期一有一个发言会。这个会上，每个部门长代表你的部门把学习认识精益思想的观点都讲出来，逼着职工来学，否则不理解不行。我这个方法也是全员参与的方法，总体来讲，我感觉学习的方法还是比较好的。

经过两三个月的时间，我们部门长在调动会上的发言水平还是比较高的，理解是比较新的，但是我们没有总结。后来请了爱波瑞公司作我们的指导老师，昨天有一个领导讲，要搞精益管理必须要找一个老师，靠自己的能力毕竟是有限的，所谓“旁观者清”嘛，所以就找爱波瑞公司的两位老师做我们的指导老师，这样就更推动了我们的精益管理走向正规。这是我们的学习情况。

当然我们的指导思想基本上就这么几条，就以降本增效为目标，推进全系统的精益管理；第二个是消除浪费、优化流程、摒弃传统的思维方式、发现自身的问题；第三个是把握三个结合(即精益与关西的现实、行业特点、现实的管理基础紧密结合)第四个强化四个能力(学习能力、攻关能力、实施能力、创新能力)第五个是真正的实践精益管理理念，强调一把手工程创新性的用精益思想和精益工具去发现、解决问题。

另一个方面还有推进项目，推进项目我们还有一个选项，虽然中远关西涂料是一个制造性的企业，但是说起生产来还是比较简单的，它的重点是配方是高级的，日本人是保密，不会给你的，真正的生产过程是比较简单的，你要把重点放在生产上不是不可以，但是我觉得效果不是太大，所以我们就考虑能不能放难点上或者说减少浪费更大的点上？讨论来讨论去，我们选了几个点。第一个就是选在了技术服务，为什么要选在技术服务？因为我们三种漆，集装箱漆占销售额的80%左右，船舶涂料然后还有工业漆涂料，说是销售涂料，在技术人员讨论的时候，说油漆厂不是卖油漆，是卖漆膜。油漆再好，你把油漆卖给客户，客户不会使用也会出很多问题，他反过来会说你油漆怎么怎么不好，实际上不是油漆不好，是你他不会使。所以说这也是一个技术工种。所以我们在卖油漆的过程当中，会配备服务，特别是集装箱漆，我们有100多名技术服务人员，但是这些技术服务人员很少能到我们的公司本部来，有的服务人员一年都不一定回公司一次，真正有机会回公司就是春节前后回家休假的时候到公司看一看。这样长期分散的多人员管理非常难。所以我想既然实施精益管理，就以服务为突破口，把这个技术服务的难点攻克掉。

因为我想技术服务不好会给公司带来很多的问题，因为我们前几年也是因为技术服务不好引起投诉，说油漆出现质量问题，就得赔款，每年都有这种现象发生。

第二点，我们选在了采购方面。因为每个月要采购7000万人民币左右，一年要消费10多亿，每个月大约在七、八千万左右，品种达到了三、四百种，特别是最近两年，石油不断涨价，价格波动也很厉害，对我们的成本影响也很大。今年铜涨价，因为我们有一种氧化压铜，还有国际市场上锌粉的涨价，对我们影响也很大，所以我想原材料价格的预测也是我们的重点，如果你预测准确了，我提前两个月采购原材料，可能多赚回来2恩至3%的毛利，平均一个月的销售收入的话也不少了。但是你预测不好的话可能就会增加2%至3%的成本，一个是减少、一个是增加，加起来算是4通过不断调剂产品结构%、6%，也不少了。所以我想精益管理把原材料的预测预测准了，百分之百准不可能，大体准就可以。所以又选在了这个点上。

第三个就是我们的待制品，为什么用待制品？油漆到生产厂以后会剩一些，第二批来了以后颜色不一样，就不能用了，常年积累下来，到年底一下子就退货非常多。每年过期退货会达到两、三百吨，相当于三百多万人民币了，包括原材料，原材料已经进来了，随着技术的改进，老的原材料不能用了，一用就出问题，虽然是进口的也不能用，所以这样导致了原材料的大量积压。我们就想这方面能不能通过精益管理把它控制在最小，因为精益管理就不能奢侈浪费嘛。

所以我们一共选了三个点，我们就想以点带面开展精益管理。因为我们在精益管理是一个新兵，从今天六月份才开始，还不到半年，整个全面铺开不太可能，先把这几个点做好了，明年后年再逐步往前推进。总体上就是这样的热打码机想法。

我们推进的总体目标就是想打造成国际一流的精益化管理企业，因为日本关西在国际上已经是一流的，但是合资企业还达不到一流，但是我们有我们的特点，所以我们要努力达到这个目标。怎么达到？就是通过精益管理争取达到。我们有几个具体的目标：“四无”是库存管理追求无呆近21%的企业亏损滞；质量管理追求无缺陷；生产管理追求无损失；成本管理追求无浪费；“二优”是优化采购、优质服务；“一提高”是提高劳动生产率。

接下来讲一下我们的实践，重点讲技术服务的流程再造。我们把技术服务定位于顾客价值的售后技术服务的流程再造。有这么几个特点：主要是结合是关西涂料特有的售后技术服务特点，特别针对我们原有的售后技术服务流程进行了相对比较大的改造，运用精益思想的客户价值的理念来指导我们的售后服务。

(PPT演示)这个图是我们改善前的技术流程。比如说在计划的时候，最大的问题就是发货量不准，工具准备也不充分，进入制造厂之后，很多的技术服务内容不是丢三就是落四。根据这些流程我们把问题找到，主要是分析问题，分析流程，然后一点一点的改造，后面还有一个改善后的技术服务流程。

特别是在发货的时候，就是接近原定计划的时候，我们要求精确计算，拉姆斯菲尔德不是说有精确打击嘛，我们就是说精确计算，计算不是简单的，因为还有库存，库存各种各样，还是把库存加进去。技术服务我们强调三个阶段，包括前期准备阶段、中期服务阶段和售后服务阶段。从钢管的喷砂开始，喷砂出现问题，客户也不告诉你，服务人员也不说，喷的时候不错，十天以后全都掉了就是因为钢板锈蚀比较严重，就是因为他的钢板全用酸洗了，结果我们不知道，客户一投诉就造成很大的损失。

后面是我们的一些做法，比如说建立技术服务流程管理的各项基准，比如说以公司技术服务为龙头，技术服务的手册每人一本，所有技术服务人员每人一本，按照这个指南走。还有技术服务人员的出勤卡，还有技术人员工作流程卡，还有技术人员综合管理调查表(涵盖出勤、完成任务、质量保证、客户投诉、缺陷率、非损率、库存、盘点、差旅费用等等)；还有服务质量调查表还有缺陷率统计表，技术服务人员成绩考核表还有其他相关基准。

我们还搞了技术服务流程改善的细节管理。强调几个方面：形象管理：施工工具、着装的目视化，树立公司良好形象；发货管理：精确计算、避免再次发运或退货、降低运输成本；沟通管理；建立与客户的质量、数量、批次、技术等方面确认沟通制度；质量管理；库存管理，技术管理；成本管理、绩效管理等等方面的工作。

再一方面是建立沟通平台，因为我们上海和天津有两个厂，将来还要有一个厂，管理起来比较麻烦，事比较多，为卷材涂料这个我们搞了一个视频系统，在三个厂的任何一个地方都可以开视频会议，这样便于沟通信息，也取得了非常好的效果。

这是我们的技术服务方面。其他的就不讲，总体我们一些感受，我想通过精益生产的导入，使我们在企业管理和流程再造方面取得的一些成效，特别是通过对精益思想的理解和思考，使我们深深感到，只有定位客户服务价值，企业才会有真正的生存空间。

第二，企业的流程的再造改善应该从审视客户价值的角度出发。(一切为了客户)

第三，通过营造满足客户价值的业务流程，从而发现我们流程中的各种浪费环节未来需要在产品质量和技术水平上加大投入力度，并加以改善。

我们今后的一些做法：持续不断的用精益思想和方法继续改造我们的相关业务和管理流程，就是刚才以上我所说的采购流程改善、销售计划流程改善等。另外将精益生产的改善活动引入到生产制造系统、库存管理、安全管理、品质管理等现场基础管理中；培养精益管理复合型人才；建立具有中远关西涂料特点的精益生产体系。

谢谢大家！

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